Dinámica de Grupo en la Resolución y Manejo de Conflictos. Casos Prácticos en diversos ámbitos de la vida

LA DINAMICA DE LA NEGOCIACION Y LA RESOLUCION DE CONFLICTOS .
CASOS PRACTICOS EN DIVERSOS AMBITOS DE LA VIDA.

Los Conflictos, discusiones y cambios ocurren normalmente en nuestras vidas, como también en las  organizaciones, comunidades y naciones. La habilidad de encontrar una solución pacífica a desacuerdos a través de la resolución de conflictos es una aptitud que todos necesitamos para crear una sociedad pacífica y productiva.

 La Resolución de conflictos es la manera como dos o más individuos, u organizaciones encuentran una solución pacífica a los desacuerdos que enfrentan. Estos desacuerdos pueden ser emocionales, políticos, financieros o todos ellos. Un conflicto habitualmente implica una disputa entre dos o más individuos u organizaciones.

He aquí algunas ocasiones donde la resolución de conflictos te puede afectar como individuo:

 En diversas ocasiones te consigues con situaciones como que tú mecánico te cobra el doble de lo que le cobró a tu marido por la misma reparación, y tú quieres que se te devuelva el cargo extra, o tú jefe quiere transferirte a un departamento que no te agrada, pero tú preferirías quedarte donde estás.

En otros momentos te consigues con casos tales como vecinos que quieren construir un muro alto en el límite de su propiedad, pero éste bloquea la vista del río cercano a tu casa y te corta la luz u otro elemento necesario para tu buen vivir.

También hay oportunidades donde un conflicto entre su organización y otros grupos ocurre, pasa que algunas empresas quieren construir residencias de bajo presupuesto alrededor del centro de la ciudad, pero los encargados de la zonificación de la ciudad se oponen.

Otra organización quiere un dividendo de la asignación de fondos que tu grupo ha conseguido. El antiguo presidente de tu agencia está formando una agencia en competencia con la tuya que proveerá servicios similares a residentes de la ciudad.

Y si nos preguntamos como podemos resolver esto y nos decimos entonces, ¿Cómo obtener lo que quieren en situaciones como las mencionadas? Tú vas a negociar para resolver el desacuerdo. 

Debemos entonces buscar de revisar  cuales son las metas de la negociación  y las describimos como citamos a continuación:

• Crear una solución con la que todas las partes puedan estar de acuerdo.

• Trabajar para solucionar el conflicto lo más pronto posible.Sin dañar, y

• mejorar las relaciones entre las personas o grupos en conflicto.

¿POR QUÉ DEBERÍAS RESOLVER CONFLICTOS PARA MEJORAR TU CALIDAD DE VIDA?

La resolución de conflictos a través de la negociación puede ser beneficiosa para todos los involucrados y permite a cada parte pueda obtener un beneficio, donde no necesariamente desde haber un ganador y un perdedor para ser exitosa. Cada parte inclusive se puede considerar que pueda lograr un beneficio que tal vez no sea visto como una perdida para la otra. Ofrecemos alternativas egun  algunos casos como crear situaciones de Ganar-Ganar cuando se esta resolviendo conflictos:

Entre tanto hay también otras buenas razones para negociar:

• Conocer más acerca de ideas, creencias, motivaciones y antecedentes diferentes del tuyo Y CONOCER COMO ESTAR EN LOS ZAPATOS DEL OTRO.  Para poder resolver un conflicto adecuadamente, necesitas aprender a ver el conflicto como lo ve el otro - ¡tu oponente! En el proceso, aprenderás mucho más acerca de la perspectiva y motivaciones de esa persona o grupo.

• Para asegurar que las RELACIONES CON LOS OPONENTES CONTINUEN Y PUEDAN CRECER EN EL TIEMPO. Si haces las paces con tu oponente, conseguirás nuevos aliados en la comunidad. Negociaciones exitosas no dejan que nadie se vea como el perdedor, y preparan el camino para relaciones fáciles en el futuro.

• Para encontrar soluciones pacíficas a situaciones difíciles. LAS PELEAS EMPLEAN RECURSOS VALIOSOS, REPUTACION, TIEMPO ENTRE OTROS. Al negociar, evitas tener que gastar estos recursos en batallas. ¡Y en el proceso tal vez puedas hacer nuevos aliados y encontrar nuevos recursos!

¿CUÁNDO DEBERÍAS RESOLVER CONFLICTOS?

La resolución de conflictos es apropiada para casi cualquier desacuerdo. Nuestras vidas diarias son una serie de negociaciones. Preguntando por la blusa semi-abierta de tu hija adolescente cuando se dirige a la escuela en la mañana; convenciendo al conductor del autobús a tomar un billete en lugar de monedas cuando vas al trabajo; negociando con tu jefe para tener un papel más grande en el próximo entrenamiento de personal; pidiendo comida china en lugar de mexicana cuando tu pareja compra la cena mientras regresa a casa.

Debido a que cada uno encuentra situaciones como éstas todos los días, la habilidad de resolver conflictos es poderosa. Probablemente ya tienes una variedad de estrategias efectivas para tus conflictos más frecuentes. Dale a tu hija una prenda elegante; recuerda entregar el pago exacto en el autobús en algunas ocasiones; manda memos a tu jefe sobre tus logros más recientes en el trabajo; pon cupones para comida china en la maleta de tu pareja cuando se va a trabajar.

Para conflictos más serios, y conflictos entre grupos en lugar de individuos, tal vez necesites habilidades adicionales. Por ejemplo, ¿cómo deberías estructurar una reunión entre tu grupo y tus oponentes? ¿Cuándo deberías retirarte, y cuándo deberías luchar por más cosas? ¿Cómo deberías responder si tu oponente te ataca personalmente? Siga leyendo para más información en técnicas específicas para la resolución de conflictos.

¿CÓMO RESOLVER CONFLICTOS?

Los siguientes son los pasos que recomendamos seguir para la solución  exitosa de conflictos y son:

• 1. Identifica el conflicto: 

   Debemos analizar si  hay algunas preguntas para cuestionarte a ti mismo para que puedas definir mejor el conflicto. Esta lista de preguntas también aparece en la sección Herramientas y se recomienda pensar en:

Intereses

• ¿Cuáles son mis intereses?

• ¿En qué estoy realmente interesado en este conflicto?

• ¿Qué quiero?

• ¿Qué necesito?

• ¿Cuáles son mis preocupaciones, esperanzas, miedos?

Posibles resultados

¿A qué clases de acuerdos podemos llegar?

Legitimidad

• ¿Qué tercera persona, fuera del conflicto, puede convencer a una o ambas partes que el acuerdo propuesto es uno justo?

• ¿Qué estándar objetivo puede convencernos de que el acuerdo es justo? (una ley, una opinión experta, el valor de mercado de la transacción)

• ¿Hay algún precedente que nos convencerá de que el acuerdo es justo?

Sus intereses

• ¿Cuáles son los intereses de mi oposición?

• Si estuviera en sus zapatos, ¿qué realmente me interesaría en este conflicto?

• ¿Qué quieren ellos?

• ¿Qué necesitan ellos?

• ¿Cuáles son sus preocupaciones, esperanzas, miedos?

A continuación dejamos un caso donde ofrecemos una solución aplicando este paso antes descrito:

Tu grupo de padres desea cambiar el libro de historia de la escuela local. Ustedes sienten que este libro no representa la historia de las poblaciones minoritarias adecuadamente. Usted va al Comité Escolar y dice, "El único libro que funciona para nosotros es “¡Las Personas de .., y punto final!" Usted ha representado una posición en lugar de presentar sus intereses. Al poner una última oferta, está atrapado dentro de una posición. Si no convence al Comité Escolar de usar este libro, usted pierde.

Una sugerencia: Una manera más efectiva de dirigirse al Comité Escolar sería expresar tus intereses. Podrías decir, "Estamos preocupados sobre la baja representación de poblaciones minoritarias en el libro de historia actual, y queremos encontrar una alternativa." Al comunicar tus intereses, en lugar de una posición, estás dejando espacio para negociar, pero siguiendo siendo firme.

2. COMUNICACIÓN CON LA OPOSICIÓN

AHORA QUE HAS PENSADO SOBRE TUS PROPIOS INTERESES Y AQUELLOS DE LOS OTROS INVOLUCRADOS, PUEDES COMENZAR A COMUNICARTE DIRECTAMENTE CON TU OPOSICIÓN. AQUÍ HAY ALGUNOS CONSEJOS PARA CONVERSACIONES PRODUCTIVAS:

• Pónganse en los zapatos del otro.

 Escuchen. Dejen que hablen. Sus opiniones son importantes para ti, porque sus opiniones son la fuente del conflicto. Si algo es importante para ellos, tú necesitas reconocerlo. ¡Por supuesto, reconocer no significa estar de acuerdo!

• Deje que quien quiera, participe.

 Las personas que participen tomarán una parte en la resolución. Ellos querrán encontrar un buen compromiso.

• Comuniquen lo que les perturba.

 Así bajan la carga emocional del desacuerdo.

• ¡Cuando los otros hagan lo mismo, no reaccionen emocionalmente! 

Si fuera el caso, pidan disculpas en lugar de responder con gritos. Disculparse no es una respuesta costosa, no los rebaja, y es a menudo una técnica reforzante porque puede abrir las puertas al entendimiento.

• Escuchen activamente. Refraseen lo que han escuchado a modo de pregunta:

 "Déjame ver si entendí...Tu estás diciendo que... ¿Estoy en lo cierto?" Usted todavía puede permanecer firme mientras escucha. Escuchar, comprender, parafrasear no es lo mismo que estar de acuerdo.

• Hablen de si mismos, no de las motivaciones del otro: 

En el ejemplo anterior, podrías decir "Estoy molesto sobre el hecho de que mis hijos lean este libro de historia tan anticuado" en lugar de, "¿Cómo pudieron elegir un libro tan racista?"

• Sea concreto, pero flexible. Habla sobre tus intereses, no sobre tu posición.

• Eviten juicios prematuros. Sigan buscando y recogiendo información, hagan preguntas...todas las que sean pertinentes.

• Nunca digan a la oposición:

 "Resolver este conflicto es problema de ustedes" Trabajen juntos para buscar una solución para todos.

• Encuentren el modo de facilitar las decisiones de ellos.

 No les lleven a intentar “salvar la cara”. Intenten encontrar un camino de que ellos tomen la posición de ustedes sin parecer en una posición débil. ¡Los egos son importantes en las negociaciones!

3. LLUVIA DE IDEAS PARA POSIBLES SOLUCIONES

Conocidos los intereses de ambas partes, y cómo comunicarse mejor con la oposición, puedes comenzar a pensar en soluciones. Mire a todos los intereses que ha escrito en su hoja de trabajo y busque intereses comunes. A menudo ambas partes comparten muchos intereses y deben analizarse

Planifique detalladamente la reunión. Escriba claramente el propósito de la reunión. Trate de escoger un pequeño grupo de 5-8 personas en total. Reúnanse en un ambiente neutral, cómodo y seguro, no la sede de los grupos en conflicto. Encuentren un facilitador neutral, alguien que pueda estructurar la reunión sin compartir sus sentimientos personales acerca del conflicto.

Para comenzar la lluvia de ideas, decide primero si quieres hacerlo con tu oposición, o solo con tu grupo. En cualquier caso, querrás tener algunas reglas básicas:

• Trabaja en encontrar cuantas ideas sea posible. No juzgues o critiques las ideas todavía – esto mantendrá a las personas pensando con creatividad.
• Intente maximizar sus opciones, no las minimice.
• Examinen las soluciones de ganar-o-ganar, que permitan a ambas partes obtener algo de lo que quieren.
• Encuentre una manera de hacer que las decisiones parezcan fáciles y fuertes.
• Durante la reunión, siente a las personas lado a lado, mirando al "problema" - una pizarra o papel para poder escribir ideas. El facilitador le recordará a las personas sobre el propósito de la reunión, revisará las reglas básicas, y pedirá a los participantes que sigan esas reglas. Durante la lluvia de ideas, el facilitador escribirá las ideas en la pizarra o papel.

4. ELIGIENDO LA MEJOR SOLUCIÓN

Después de la reunión, necesitarás decidir qué solución es la mejor. Revise la lluvia de ideas. Identifique las mejores ideas que se encontraron. Estas son las ideas con las que trabajarás durante el proceso de resolución de conflictos.

La meta aquí es usar las habilidades y recursos de ambos grupos para obtener el mejor resultado para todos. ¿Qué resolución les da  a ambos grupos? Esa resolución es probablemente la mejor.

5. USANDO A UN TERCERO COMO MEDIADOR

Mientras estés teniendo la lluvia de ideas y escogiendo una buena resolución, tal vez querrás usar a un tercero como mediador. Éste es una persona que no es de tu grupo ni del de tu oponente, pero alguien que ambos consideran justo. El mediador puede ayudar a ambos lados a acordar de acuerdo a un estándar con el cual se medirá la resolución. Estándares son una buena forma de medir tu acuerdo. Estos incluyen opiniones de expertos, leyes, precedentes (la manera en que las cosas se han resuelto en el pasado), y principios aceptados.

A continuación dejamos un caso donde ofrecemos una solución aplicando este paso antes descrito:

Por ejemplo, digamos que estás construyendo un nuevo parque de juegos para la escuela de una ciudad. Estás en desacuerdo con el encargado de la obra sobre la clase de materiales que se usarán para construir el parque de juegos. este encargado quiere usar madera tratada químicamente, pero tú sientes que ésta no es segura. 

Un mediador puede leer las guías actuales de la industria maderera y decirte que clases de madera son consideradas seguras para los niños. Tal vez usted y el encargado acordarán seguir el consejo de la industria maderera - en otras palabras, usar estos como el estándar.

Un mediador también puede, por ejemplo, llevar a cabo tu sesión para la lluvia de ideas. Aquí hay otros posibles trabajos para el mediador:

• Crear reglas básicas en las que las partes confrontadas acuerden (por ejemplo, pueden acordar no discutir en público el conflicto).

• Crear un ambiente apropiado para las reuniones.

• Sugerir maneras posibles para el compromiso.

• Ser un "oído" para el enojo y miedo de ambas partes.

• Escuchar a ambos lados y explicar sus posiciones al otro.

• Encontrar los intereses detrás de las posiciones de cada lado.

• Buscar alternativas de ganar-o-ganar.

• Mantener a ambas partes enfocadas, razonables y respetuosas.

• Prevenir que cualquier parte se vea como el perdedor.

• Escribir un borrador de tu acuerdo con la oposición.

6. EXPLORANDO LAS ALTERNATIVAS

Puede haber tiempos en donde, a pesar de tu trabajo duro y buena voluntad, no puedes encontrar una resolución aceptable para tu conflicto. Necesitas pensar sobre esta posibilidad antes de comenzar tus negociaciones. ¿En qué punto decides dejar las negociaciones? ¿Cuáles son tus alternativas si no se puede llegar a un acuerdo con tu oponente?

Es importante que hagas una lluvia de ideas sobre las alternativas a la resolución tempranamente en el proceso de negociaciones, y que siempre tengas tu mejor alternativa en mente. Mientras consideras posibles acuerdos con tu oponente, compáralos con ésta "mejor" alternativa. Si no sabes cuál es esta alternativa, ¡estarás negociando sin la información necesaria!

Para poder encontrar una alternativa, comienza con la lluvia de ideas. Luego, considera los pros y contras de cada alternativa. Piensa qué alternativa es realista y práctica. También piensa como la puedes hacer aún mejor.

Al mismo tiempo, no te olvides de ponerte en los zapatos de tu oponente. ¿Qué alternativas pueden tener ellos? ¿Por qué las elegirían? ¿Qué puedes hacer para hacer tu decisión mejor que sus alternativas?

7. MANEJANDO SITUACIONES ESTRESANTES Y TÁCTICAS DE PRESIÓN

Hasta ahora, hemos hablado sobre cómo negociar con un oponente relativamente razonable. Pero tienes que estar preparado a negociar con toda clase de oponentes, razonables o no. ¿Qué pasa si tu oponente es más poderoso y tiene más influencia que tú? ¿Qué pasa si eligen un cuarto pequeño, caluroso y sin ventanas para su reunión? ¿Qué pasa si se rehúsan a reunirse o hablar contigo?

Todas estas situaciones son estresantes, con la intención de poner presión adicional sobre tus hombros para obtener resultados rápidos. Cuando una situación como esta ocurre, mantente calmado, y muévete despacio. No te enojes o hagas una decisión apresurada. En lugar de eso, habla sobre la táctica de presión sin juzgar.

CASO EN EL CAMPO LABORAL

A continuación se escribe un caso ejemplo tocando aspectos donde la resolución de conflictos puede ser considerados tales como son,  los errores y los malos entendidos a nivel laboral, esta información esta basada en una publicación del MBA José Manuel Lozano Morales, de la red Linkedin del 12 de octubre del 2018, muestra claramente un caso que puede ocurrir en el mercado laboral, COMO EN CUALQUIER OTRO CAMPO donde es fundamental LA RESOLUCION DE CONFLICTOS. 

El desarrollo del mismo es como sigue:

La situación conflictiva

El Director Corporativo de la empresa, Martin Shell, siguiendo las indicaciones del Presidente de la empresa, Pedro Barroso, un hombre hecho a sí mismo y que ronda los setenta años, le comunicó a Elena del Hierro, una técnica junior muy preparada e implicada en la compañía, que habían pensado en ella para sustituir a Yolanda Caballero, la actual Secretaria de Investigación, que pasaba a ocupar un cargo más alto en la organización. En la conversación se le indicó a Elena cuáles serían sus funciones y el sueldo: concretamente se le ofrecieron 25.000 dólares anuales, 7.000 más de lo que venía cobrando hasta ahora. Elena, después de oír del Director Corporativo la propuesta, asintió y se puso a su disposición para asumir las nuevas responsabilidades.

Todo siguió con normalidad hasta que estalló el conflicto, al cabo de dos días. Fue cuando el Director Corporativo se dio cuenta del error cometido: no consultó con el Jefe de Recursos Humanos antes de hablar con Elena. La remuneración salarial que aplicaba la empresa para técnicos junior que asumen labores directivas no era de 25.000 dólares, sino de 20.000. Yolanda, aunque no le dijo nada a Elena, consideraba que 20.000 dólares era una cantidad insuficiente e injusta para las responsabilidades que representaba. Le confió a Yolanda que pasar de su actual cargo al de Secretaria de Investigación, aumentando solo 2.000 dólares al año, no le salía a cuenta y que prefería quedarse tal y como estaba.

El Sr. Barroso llamó por teléfono a Yolanda, con la que compartía una larga amistad, y le dijo muy irritado que podía encontrar en el mercado laboral a decenas de personas como Elena para cumplir igual o mejor su cometido; y que si no estaba contenta con lo que se le ofrecía era porque no apostaba por la empresa y que podía marcharse, o que incluso habría que contemplar su despido.

A todo esto, mientras tanto, a Elena le empezaron a llegar rumores de que era criticada por contemplar la posibilidad de no aceptar el cargo con las nuevas condiciones. Todo entró en una fase aún más negativa cuando recibió la llamada del Jefe de Recursos Humanos para intentar intermediar el asunto. Elena, en un momento de la conversación, arrancó a llorar y se marchó corriendo del despacho.

Si fueses un consultor externo, ¿qué cree que ha fallado en todo esto y qué propondrías?

Como consultor externo, consciente de que debo ser transparente y tajante en el diagnóstico y recomendaciones para que mi propósito se cumpla señalaría cuatro áreas que a mi parecer son la causa de este y muchos otros potenciales conflictos:

• La comunicación interna

• los procedimientos standar para ascensos y contrataciones

• la delimitación de competencias entre departamentos

• el alcance en las intervenciones del director corporativo

Me explicó: Primero, la organización debe incentivar como parte de su cultura organizacional una fluida y abierta comunicación entre departamentos, para que todos ellos estén implicados en los proyectos y procesos en curso de los otros departamentos y puedan opinar / aportar oportunamente de ser el caso.

Segundo, vía inducción en todo el personal y a través de los sistemas análogos o digitales / automatizados disponibles, recursos humanos debe establecer un procedimiento detallado para posibles ascensos, movimientos y contrataciones, que permita conocer a profundidad los requisitos y pasos para este tipo de proceso, desde cómo considerar al candidato, cómo documentar el proceso, cómo determinar el salario, etc. implicando a todos los departamentos necesarios.

Tercero, este mismo procedimiento estándar debería detallar para esta y toda posible situación del negocio, los límites de cada departamento y en que caso pueden o deben tomar decisiones aisladamente, conjuntamente y con qué aprobaciones superiores documentadas.

Cuarto, si bien el director ejecutivo aprueba o desaprueba finalmente cualquier iniciativa de la organización, debe recordar que representa los intereses de una organización y muy probablemente sus accionistas, y no los suyos propios, por lo tanto debería permitir que los departamentos detallados en los procesos se encarguen y le lleven opciones de decisión o acción con sus respectivas recomendaciones, pero el no debería poder recomendar el despido de nadie basado en su percepción subjetiva.

Si fueses la actual Secretaria de investigación, ¿Qué harías en este caso?

Idealmente, siguiendo las recomendaciones de la teoría de resolución de conflictos, los pasos seguir por parte de cualquiera de los implicados, más aún de la actual secretaria de investigación (parte implicada directamente) sería en primer lugar reducir las tensiones, una toma de decisiones, o interacción de cualquier tipo bajo influjo emocional de las tensiones, resultaría inevitablemente en malos resultados, así que trataría de generar un ambiente de armonía y racionalidad, destacando que todo el problema seguramente se debe a un error en la comunicación, una torpeza, muy incómoda e imprudente, pero para nada mal intencionada, recordarle que el potencial y confianza que la organización reconocen en ella no ha cambiado en lo más mínimo y no que no es justo percibir a la organización como injusta o poco transparente por lo que muy probablemente es el error de una persona y no de toda la entidad.

Lo segundo sería exponer las necesidades de las partes en conflicto, sería entonces importante propiciar el diálogo en una reunión trabajo entre la candidata, recursos humanos y el director ejecutivo o su delegado para el fin, con el objetivo de cada uno entienda a lo que cada parte espera y desea comunicar, esto podría incluso abrir las puertas a negociaciones en vías de mejoras del ingreso propuesto de acuerdo al avance en proyectos o mejoras de desempeño que se cumplan en el tiempo, satisfaciendo las necesidades de todos de forma transparente y consensuada.

Por último estos proyectos deberían involucrar a los reunidos en esta sesión de consensos para seguimiento y evaluación al mediano y largo plazo para reconstruir una fluida y positiva relación entre ellos y generar esa implicación que todos tanto persiguen.